尴尬 

在亚太区，英特尔投资拥有一支30多人组成的团队，他们不仅会为投资对象提供行业发展信息，还会调动其他业务部门的力量来帮助投资对象找到客户和销售渠道。这是CVC可以带来的独特价值。不过要真正做到这一点，并不是件容易的事。 

金洪恩是英特尔投资在1999年注资的一家软件销售企业。合作三年之后，金洪恩不仅没有动用英特尔投入的资金，也没见到想像中的协同效应。公司创始人池宇峰后来如此评价这次令人失望的资本合作，“英特尔实在太大了，部门之间分工特别细，单独的风险投资部根本无法利用跨部门的现成资源帮助我们。其实，应该说它们不是真正的VC。真正的VC会帮你。” 

当年池宇峰对英特尔投资的抱怨是所有CVC都可能面对的窘境。CVC需要得到公司业务部门的支持，但是很多时候，业务部门并没有利益驱动来帮助投资部门。“投早期公司比较容易影响它们（被投资对象），你可以比较容易地让它们向英特尔靠拢。”张仲说，“但是早期公司（成长）需要时间很长，业务部门很少有那么长的时间或者耐心去等待这个伙伴。” 

“公司内部的创投基金在运作上还是很有难度的，很多时候它很难把握其中的原则。”包凡认为。他所说的原则，是指在被投资企业的回报与企业自身战略之间的平衡。 

经过多年磨合，大多数企业的投资部门与业务部门形成了共识，双方的合作也日益紧密。不过有些时候，即便投资获得了业务部门的配合，要一厢情愿地将投资对象绑定在公司的战略轨道上却也绝非易事。许多时候，CVC在被投资公司里只是没有董事会席位的小股东。 

创业投资甚至也会培植竞争对手。谷歌曾经在百度上市之前对其进行了投资，但这并不阻碍百度此后成为谷歌在中国最大的竞争对手。2007年，谷歌参股迅雷。然而到2008年11月，迅雷却正式与谷歌竞争对手百度签订合作协议。 

“有时候企业内部基金投资了一个项目，但是在公司内部还有一个团队在做同样的事情。投完这家公司，发觉最大的竞争对手是投资对象。如果内部压力太大的话，要么把自己的团队关了，要么就从那个公司里退出。”包凡告诉《中国企业家》。 

“企业创业投资的人员流动性很大。”清科集团CEO倪正东说。CVC没有募资的风险，在退出上也并非单纯从投资收益考虑，而是根据企业战略而定，这使得公司的投资部门与普通VC不同，通常它们的薪酬结构与公司经理人接近，是工资加上分红，而采用合伙人制度的风险投资基金管理者，可以获得的基金管理费和利润分成收入要远远高于前者。 

这种收入激励上的差距导致公司创投管理者频频流失。如今，不少活跃在中国的创投机构里都散布着来自英特尔投资的旧将，其中有凯雷投资集团董事总经理何欣，启明创投创始合作人邝子平，今日资本的高级合伙人温保马，3i投资的合伙人张明明，以及高原资本中国基金董事总经理叶冠泰、辛耀川等人。 

也有公司以更加规范的基金形式运作CVC，不过即便如此，这些CVC管理者的收入仍然无法与传统基金合伙人相比。2007年，IBM与雷曼兄弟合作成立“中国投资基金”，虽然双方的员工共同工作，但是它们使用的是两套截然不同的薪酬系统。 

于是，一些业绩突出的团队会在羽翼丰满后寻求独立，BlueRun风险投资基金就是从诺基亚脱胎而出。宏创投也是在2005年脱离宏集团，并更名为智创投。    

案例一：【创业创投之王】英特尔投资：打造“生态圈” 

案例二：IBM：不怕大，怕小 

案例三：高通：风投是“饵” 

注：本文详见2009年第12期《中国企业家》，未经授权，谢绝转载