公司一定要培养富有责任的领袖，而不仅仅是能够制造很高的财务结果的领导人 

文 | 本刊记者  侯燕俐 

“我是跟着冰球往前冲的方向走的，而不是它现在的位置”。美国著名冰上曲棍球运动员葛瑞兹基（Wayne Gretzky）的这句名言，对许多面临巨大领导人缺口的中国企业也很有启示意义。Mary Fontaine是Hay（合益）集团领导力发展全球总监，“全球培养领导人最佳20强企业”的操刀人之一，在接受《中国企业家》专访时，Fontaine认为，领导力的培养一定要从CEO的自觉意识开始，企业要培养有责任感的领袖而不能仅仅关注财务结果。而年轻领导人从未经过真正的衰退，艰难时世对他们来说既是大考，也是良机。 

《中国企业家》：在今年这个动荡时期，哪些是领导力培养的真正重点？ 

Fontaine:首先要做长期的战略部署。目前不仅仅是努力度过衰退期，而且要思考衰退结束之后的战略定位。这意味着商业领袖要克服焦虑和恐惧，要意识到所有的企业都在经历同样的环境，我们所要做的就是从战略制定上做到最好。如果公司有良好的现金流，他们就有机会更好地执行自己的战略。但不要盲目并购，如果他们要裁员，也要保证他们留住了足够的人才。有的公司在削减人员上没有时间去做分析，但是衰退期过后，很难保证管理团队是否有足够的领导人选。 

《中国企业家》：美国商界在领导力培养上的变化趋势有哪些？ 

Fontaine:首先，他们意识到高层领导者直接介入领导力培养的重要性。在财富500强公司中，我们看到越来越多的董事长参与领导力培养的过程。 

其次，公司增加了对于领导力团队培养的投入，而不仅仅是针对个人的。随着公司变得越来越大，越来越复杂，CEO意识到领导和管理这一工作对其个人来说已经显得太大，需要执行团队领导力的建设。 

第三，培养富有责任的领导人来取得良好的效果。很多公司向我们咨询如何衡量一个管理者营造的公司氛围，在其平衡计分卡中纳入“人的衡量”，全面考察绩效。 

但总体而言，我不得不说，金融机构在领导力培养上远远落后于其他领域。 

《中国企业家》：在亚洲，公司在领导力培养上的特点和重点有哪些？ 

Fontaine:最高领导人培养是多数优秀公司事务的重中之重。在韩国，我观察到的是，多数领导力培养计划都是由相对独立的部门来负责，而不是纳入到高级管理人的工作范畴。这点恐怕在中国也有同样的现象。 

首先，最高领导人的培养一定要从CEO的自觉意识开始，这是一个优先项的问题，而不只是授权给人力资源部门，通过一些简单项目的所谓领导力培训，而CEO个人不亲自参与其中的话，效果并不明显。 

其次，公司一定要培养富有责任的领袖，而不仅仅是能够制造很高的财务结果的领导人。一些领导人为公司创造了部分良好的收益，于是人们说，不要打扰他们，他们为公司创造了价值，一定是个好领导。我们从目前的金融危机中已经看到，并不是这么回事。公司应留住那些有责任感、有创新力、积极向上的领袖。我们的“全球培养领导人最佳20强企业”中只有三家金融机构，分别是摩根大通银行、花旗银行和汇丰银行。尽管他们也在这次金融危机中受到影响，但仍然好于其他同行，因此在艰难时世更能洞见公司的领导力水平。 

《中国企业家》：在领导力培养方面，CEO们最容易陷入哪些误区？ 

Fontaine:主要是来自短期财务结果的压力。因此，如果人们没有一种长远的眼光，还没有充分意识到领导力培养的重要性，他们就会过分强调短期结果。我想金融机构的失败在一定程度上说明了这个问题。一些高级经理人自认为是很好的领袖，因为他们为公司挣到了钱，即使是“坏钱”。领导力培养是一项长期投资，最终会取得良好的收益。