Peter Navarro是美国加州大学欧文分校商学院教授，曾著有《即将来临的中国战争》，反周期商业操作是其研究课题之一。《中国企业家》通过电子邮件对其进行了专访。

采访 | 本刊记者 侯燕俐 

您认为这场由金融危机引发的全球经济衰退周期对于实体经济会有怎样的影响？ 

一年前，很多经济学家认为亚洲和欧洲已经跟增长缓慢有可能衰退的美国经济“隔离”了。今天很清楚的是，全球经济作为一个整体是共荣共衰的。造成经济无法隔离的原因就在于主要经济体对国际贸易的依赖度相当之高。 

全球哪些反周期操作的案例令您印象深刻？ 

在任何衰退期，总有少数聪明的投资者和公司管理者能够利用衰退盈利。投资者在熊市中买到便宜的资产，善于管理周期的公司则知道如何利用这一周期部署一系列战略，他们买到其它更为便宜的公司。他们增加而不是削减广告费用来争取市场份额。他们从深不可测的劳动力市场上雇佣非常优秀的人才，建立新的工厂和设施，等待经济复苏之后推出最新的产品。 

您曾经说过管理者要用好反周期的“手枪”，在当前的情势之下，他们应该如何利用这把“手枪”？ 

关键是制定反周期策略，能够减少或者平衡商业周期的风险。对于商业周期敏感、希望减少风险的公司通常运用不同的对冲战略。比如航空公司对冲油价成本，制造商对冲原材料成本以及食品制造商对冲配料成本等等。 

更广的意义还在于，意识到商业周期的变化如何代表机会很重要。这就意味着要顺应商业周期。 

在公司内部如何培养经济周期预测大师？如何培养对经济周期敏感的企业文化？ 

培养管理周期的能力包括每天追踪经济动向和主要经济指数。这意味着了解已知的各种战略，建立一种对于经济周期变化敏感的企业文化。比如，美国纽科钢铁公司（Nucor Steel）使用“分担痛苦”的方法，也就是所有的员工都缩减工时，这样没有任何裁员发生。 

30年来，严格意义上，中国是一个尚未经过真正经济危机的国家，也是一个相对独立的经济体。您对中国企业家有何建议？ 

中国企业家需要适应大图景的视角。中国的崛起如此之猛，如此之长，这一定程度上麻痹了商业人士，给他们一种好日子不会结束的错觉。在中国，大批的企业和投资者去年以来损失惨重，在一切复苏之前，事情有可能变得更糟。